James Bradburne dirige dall'estate 2015 uno dei complessi museali più importanti d'Italia e d'Europa.


Ha maturato una grande esperienza come museologo in Inghilterra, ad Amsterdam, a Francoforte e soprattutto a Firenze, Palazzo Strozzi.  Alla domanda -un po' provocatoria, se si sentisse più museologo, storico dell'arte o manager, ha risposto deciso: lui deve migliorare l'offerta formativa e nello stesso tempo sviluppare al meglio le attività anche col concorso esterno. Per questo chiede una maggiore autonomia, soprattutto nella gestione delle risorse umane.Girando per i corridoi di Brera, prima che ci accogliesse nel suo studio per l'intervista, abbiamo potuto verificare che è letteralmente amato dai suoi dipendenti, che ne apprezzano l'impegno, la capacità gestionale e, non ultimo, la simpatia e l'eclettismo.

1-Professor Bradburne, quando poco più di un anno fa, a seguito della cosiddetta riforma Franceschini, lei e gli altri dirigenti foste insediati, il ministro vi rivolse questa frase :”Adesso tocca a voi. Indicate cosa va e cosa non va!”. Ecco, a distanza di un anno e passa se la sente di fare un primo bilancio? Cos’è che non andava? E invece oggi come sta andando?

R-La prima cosa che, per quanto mi riguarda, sta andando, come dice lei,  è la sinergia creata tra Pinacoteca, Mediateca e Biblioteca Braidense, dove stiamo lavorando assiduamente affinchè funzionino e siano all’altezza delle collezioni prestigiose che contengono e della loro importanza; la seconda cosa che ci tengo a sottolineare è che ho potuto verificare con grande gioia la straordinaria qualità e competenza delle persone con cui opero, tutte all’altezza dei compiti che abbiamo davanti; questa è una realtà che ho già sperimentato e ne sono veramente soddisfatto. Il sistema museale italiano prima di questa riforma era costruito in una maniera tale che invece di motivare, di favorire la crescita e i riconoscimenti probabilmente scoraggiava, soprattutto a causa dei troppi ostacoli burocratici e delle procedure spesso cervellotiche che producevano mancanza di responsabilità e quindi demotivazione. Ed in effetti, all’atto del mio insediamento ho scoperto una squadra un po’ frustrata, dove regnavano difficoltà e confusione, ma soprattutto si scontava proprio la carenza di un’autonomia operativa.

2- Come ha potuto far fronte a questi problemi?

R- Con l’impegno, con il concorso di tutti. Dopo un anno di lavoro, posso affermare che le cose sono molto cambiate: abbiamo riallestito oltre un quarto della collezione dallo scorso  gennaio ad oggi, e dal 10 novembre in poi ancora un terzo, ci sono nuove attrezzature, nuovi banconi, nuove porte scorrevoli ecc; insomma, ho potuto rimotivare una squadra capace, efficiente, competente, di cui sono molto orgoglioso, contando sulle risorse che abbiamo ed aggiungendo –ma non più di tanto- un po’ di risorse provenienti da privati,  ed avvalendoci anche di pareri provenienti da esperti esterni al museo, ma solo a livelli di consigli; io non ho fatto lavorare nessuno che provenisse da fuori del museo perché sarebbe contrario alla logica del management, però ho invitato esperti ad affiancare la squadra quando ne ho rilevato la possibilità. Oggi posso contare davvero su una squadra coesa e attiva; vedo tutti i giorni il personale pienamente partecipe e motivato; sulle loro competenze non si discute, e se c’è un limite e un pericolo questo dipende dal tempo.

3- Cioè, in che senso c’entra il tempo?

R- Parlo dei turni di lavoro, dell’impiego del personale; ci sarebbe bisogno di un numero maggiore di addetti e comunque di maggiore autonomia per gestire al meglio il museo e le attività museali; purtroppo neppure con questa riforma la gestione delle risorse umane è passata alle Direzioni generali ma la competenza è rimasta a Roma, per cui se ad esempio io perdo dieci addetti perché magari vanno in pensione non posso provvedere al ricambio, al contrario sono costretto a chiudere le sale, mentre se avessi più possibilità potrei e saprei intervenire. Questa è la sfida adesso.

4- Ecco, lei ha toccato un punto importante che nella inchiesta che New-Art condusse a ridosso delle nuove nomine, intervistando ex soprintendenti e vari studiosi, era stato individuato come uno dei limiti più grossi che la riforma Franceschini presentava, ovvero questo del personale: molti ci dissero che il problema sarebbe rimasto irrisolto.

R- Io posso dire solo questo: se lei mi chiede “è possibile cambiare le regole al museo statale ?”, dopo un anno di esperienza io le risponderei si, è possibile! E posso mostrare i risultati con i  miglioramenti realizzati,  con gli oltre mille giovani che vediamo entrare ogni giovedì, ecc. Però se lei mi chiede “con queste regole, questo tipo di sistema è sostenibile ?”, allora le risponderei no, perché non abbiamo risolto la questione della gestione delle risorse umane: quando un addetto esce dal museo si porta via competenza, qualità, conoscenze, in una parola s’indebolisce il museo stesso.
5- Certo il problema esiste, e riguarda lei e gli altri suoi colleghi; lei come intende farvi fronte, come  pensa di risolverlo ? Magari con un appello al ministro Franceschini ?
R- Non so se occorre fare un appello al ministro, però è vero che la soluzione spetta alla politica, a noi competono risposte tecniche organizzative gestionali; facciamo un esempio concreto: dal 2018 apriremo un nuovo importante spazio ed io avrò bisogno almeno di una trentina di persone, come le trovo? L’unica forma ad oggi è ‘comprarli’ tramite un’agenzia pubblica, ma poi sarò io che dovrò pagarli e addirittura oltre quello che pagherei per un mio dipendente; se calcoliamo i costi riferiti ad una trentina di persone viene fuori un peso finanziario insostenibile, e non c’è modo di ovviare.

6- Ma non potreste ricorrere a stagisti?

R- Per trenta persone? A parte che esiste un limite di legge che non ci consentirebbe di coprire il fabbisogno, ma non sarebbe davvero una buona soluzione dal punto di vista delle competenze e delle conoscenze effettive; senza contare che motivazioni potrebbe avere colui che sa che dopo un paio di mesi la sua esperienza si dovrà concludere. Certamente a me piace avere nella squadra persone giovani, motivate, attive però che siano già sufficientemente capaci, ma la verità è che occorrerebbe lasciare la gestione del personale nelle mani dei Direttori e su questo bisogna aprire un confronto con Roma, sono certo che risolveremmo la cosa nel giro di un anno.

7- Un altro limite individuato nella riforma Franceschini da parte di molti critici consiste nel fatto che con la nuova normativa si perde il contatto con il territorio. E’ così?

R- Su questo sinceramente non posso esprimermi; io sono stato chiamato a dirigere una realtà autonoma che consiste in tre Istituti; personalmente non ho mai avuto responsabilità riguardo al territorio e comunque credo che il museo debba essere collegato con la sua città per cui il  mio impegno è per rafforzare questo legame, nel senso che non sono chiamato a gestire tutte le chiese della Lombardia, bensì puntare su Milano e il suo bacino locale.; per quanto riguarda poi il discorso sul territorio posso solo augurare che lo stato italiano lo sappia valorizzare al meglio.

8- Le faccio allora, se me lo consente, una domanda un po’ provocatoria: lei è stato un importate museologo, ha diretto istituti prestigiosi, come Palazzo Strozzi, ad esempio, e il suo curriculum è di alto rilievo; allora le chiedo: dirigendo Brera si sente più museologo, storico dell’arte o manager?

R- Io sono un museologo ma per operare bene nella museologia devo essere, o dovrei, un ottimo manager; il buon management è la conditio sine qua non per portare avanti dei progetti efficaci e vicenti; lei mi chiede se sono uno storico dell’arte? Devo rispondere no, non lo sono, certo faccio ricerca, scrivo, ma il mio lavoro è nel museo, per il  museo, e il mio compito consiste nell’alimentare questa ricchezza, nell’incentivare l’apprendimento, nel far crescere il piacere di vivere questo ambiente; tutto ciò richiede i l più alto coinvolgimento di tutte le componenti a cominciare dal personale del quale occorre esaltare le competenze e nello stesso tempo avere e guadagnarsi il massimo rispetto; se non faccio bene tutto questo, allora vuol dire che come Dirigente non funziono.

9- Sono d’accordo con lei ma mi viene da farle una domanda in proposito: è compatibile questo che lei dice e che riguarda sostanzialmente l’aspetto più ‘tecnico’ -se me lo consente- del suo lavoro, con l’altro aspetto che chiamerei più pedagogico, più educativo che in ogni caso dovrebbe essere il fine di una istituzione culturale pubblica tesa alla crescita culturale dei cittadini?

R- Senz’altro, la mia passione, vorrei dire, è proprio far crescere e far emergere al meglio innanzitutto le competenze interne ma perché questo porta di conseguenza maggiore funzionalità e quindi migliore fruizione del museo da parte del pubblico,  e questo significa crescita civile; credo che non ci sia alcuna tensione tra il mio lavoro di museologo e il  mio obiettivo di favorire la crescita culturale delle persone, le due cose s’intersecano inevitabilmente.

10- Questa sua visione come si rapporta però con la logica della ricerca del profitto che mi pare sempre meno nascosta da parte di alcuni e che addirittura la riforma secondo il parere di molti favorirebbe, se pensiamo ai matrimoni dentro i musei, agli eventi mondani, alle sfilate di moda, insomma al consentire -sia pure dietro buone retribuzioni- che eventi privati godano di spazi pubblici di grande pregio ? Lei sa che per alcuni Direttori entrati in carica a seguito della riforma Franceschini queste esperienze costituiscono perfino motivo di vanto. Ecco: lei è d’accordo con questa logica ?

R- Guardi, la logica su cui io sarei e sono d’accordo è la logica dell’autonomia; se poi ci sono colleghi che credono che gli spazi dei loro musei siano idonei per i matrimoni o per le sfilate la scelta è loro.

11- Ma lei ospiterebbe mai a Brera un evento del genere ?

R- Che dirle? Un festival di poesia, certo si, perché no? Un matrimonio privato invece no, non sarei d’accordo. Se poi mi chiede se affitterei gli spazi del museo quando questo è chiuso risponderei di si. Insomma, bisogna regolarsi caso per caso, credo che più sviluppiamo la nostra identità come luogo di cultura e di crescita meno possiamo accettare attività che non siano in sintonia. D’altro canto se domani arriva uno che mi dice “lunedì siete chiusi ? Se mi affittate questa o quella sala, vi do due milioni che vi serviranno per i nuovo spazi !” io non saprei davvero come rispondere. Dunque, per precisare: se e quando arrivano richieste dall’esterno valutiamo le proposte e se queste sono compatibili con le nostre caratteristiche decidiamo di conseguenza.

12- Può spiegarmi ora come sono i vostri rapporti con Roma ? Lei ha fatto più volte cenno in questa intervista alla necessità di una gestione diretta del personale, ad esempio; ma ci sono altri vincoli burocratici che possano limitare il suo raggio d’azione e condizionare il  suo lavoro?

R- Devo riconoscere che fino ad ora abbiamo avuto un sostegno pressoché totale da Roma anche riuscendo a valutare e coordinare assieme la questione degli orari, dei biglietti, degli ingressi ecc., su questo non ci sono stati problemi e c’è stato il massimo rispetto da entrambe le parti. Per quanto riguarda il personale invece ho già detto, diverse volte non ho potuto far conto sulle rsiorse statali e ho dovuto ricorrere all’intervento dei privati (ad esempio con il progetto delle aperture serali che si è chiuso lo scorso settembre).Tuttavia devo dire che nessuno ci ha posto ostacoli in questo senso, non ci è stato detto “questo non,lo potete fare”, siamo andati avanti ed abbiamo operato. La burocrazia per me esiste quando frappone ostacoli e m’impedisce ad esempio il migliore utilizzo delle risorse umane; certe norme probabilmente sono valide sulle generali ma poi invece possono creare problemi a livello locale, quindi una maggiore autonomia potrebbe consentire di superare gli impacci che scontiamo a livello locale soprattutto riguardo ad una migliore gestione delle risorse umane; però che devo dirle? E’ questo il più grande problema della mia vita ? No!

13- D’accordo non sarà un problema che le toglie il sono però mi pare che lei ci insista molto.

R- E’ vero; un’autentica autonomia potrebbe consentirci di gestire le cose in maniera da rendere sempre più efficace il servizio al pubblico e davvero mi auguro che si arrivi ad avere meno impedimenti possibili in questo senso. Però mi lasci dire: il progetto va avanti lo stesso, in pochi mesi abbiamo dimostrato che è possibile cambiare il museo statale, io guardo solo i risultati, alla fine sono quelli che contano.
di Pietro di Loreto

Torna alla lista        Stampa